2016年adidas全球收入增長14%至192.91億歐元，創造了這個運動品牌新的銷售紀錄，大中華區也成為 adidas全球增長最快的市場。去年 1月被任命為adidas新任CEO的Kasper Rorsted 在接受北京商報記者採訪時表示，大中華區的收入會有更進一步的增長，這一方面來自於產品不斷推新及門店拓展，另一方面，數字化將助推未來業務的發展。不過 Kasper Rorsted認為，這一切還要看是否能夠反映出消費者的需求，在他看來，“競爭對手可以是 Nike、安踏、優衣庫，或者是其他一些品牌。針對 adidas近來被關注的智能工廠新佈局，他還提到，公司同樣需要提高供應鏈反應速度，來快速滿足中國這樣的市場。
剔除匯率因素，2016年大中華區銷售增長28%，成為adidas 全球增長最快的市場，遠遠高於全球14%的收入增長，Kasper Rorsted 認為，目前為止，中國是adidas在全球的第二大市場，也可以說是最成功的市場之一。在他看來，“我對未來的發展持樂觀態度，中國市場的收入還能更進一步”。
更進一步的其中一個推動力來自於adidas不斷開設新門店，據介紹，目前 adidas在中國已經擁有1萬家門店，Kasper Rorsted 表示，計劃到2020年開到1.2萬家，在零售終端有一個明顯的擴張。這也意味著從現在開始，未來三年 adidas 每年要開700多家新店。在開店戰略方面，adidas有兩個部分，第一部分是在其所列出的 21個城市以及台灣、香港一共23 個大中華區重點城市裡更密集地開店，這23個城市的門店銷售占到了 adidas大中華區總收入的50%，“我們對這23個重點城市都有一個基於當地商圈的 IDR（Integrated Distribution Roadmap）分析，看看這個商圈裡面的開店狀況，分析是否飽和了還是有更多的開店機會”。
另外一部分則是在新興城市開店，“到目前為止我們已經進入了中國1,000 多個城市，一共開了1萬家門店，在這個城市化的過程當中，很多城市的商業環境等各方面的因素都會發生變化，我們對這些城市進行研究，一旦時機成熟，我們就會把店開到這些新興城市中去。在中國，我們一共研究了 2,000 個城市，目前已經在其中1,000多個城市擁有門店，那也就意味著未來還有進入約 1,000個城市開設門店的機會。這些新興城市的未來增長會占到我們總增長的 50%”。Kasper Rorsted 強調，“在中國開多少店這個不是問題，2016年開了上千家店，關鍵是能開出好的店，這是我們真正關注的一點。”
數字化渠道帶來機會“通過移動設備來進行網上的採購或者是買東西，在中國實際上這個比 例占到80%，可以說是很多市場當中佔比最高的。”Kasper Rorsted 看到了中國電商的發展以及數字化為企業帶來的變革和機會，並將此作為 adidas業務增長的一個推動力。“中國擁有最成熟的電子商務和數字化的生態環境，在未來我們會抓住機會來推動業務的進一步增長。”他介紹道，去年在“雙 11”一天，adidas在網上的銷售就達到了4300 萬元，但是對adidas來講，“希望能夠一天24小時，一年365 天，天天都能與消費者有互動、溝通與連接”。
除了電商之外，社交媒體、微信這些能夠保持、增進與消費者溝通與互動的平台也進入到 adidas的數字化通路觀察中， Kasper Rorsted想要實現的是，將現在的1萬多家實體店連接到數字通路、媒體上去，然後通過這些數字通路和媒體，與消費者保持密切的互動。
在adidas的全通路營銷中，有一個項目叫做endless aisle。Kasper Rorsted解釋稱，“你去一個店，這個店可能不是很大，你要買一個東西可能不一定能買到，但是店裡有一個 iPad，你可以在 iPad上搜索我們所有adidas的產品，或者是一般的跑步鞋等，從而買到你想買的東西。”在他看來，“網上銷售最大的一個好處就是能夠幫助我們更好地去理解消費者的購買習慣、行為和偏好，他們的需求在什麼地方，從而使我們能更好地滿足他們的需求。”但是 Kasper Rorsted也清楚，“對我們團隊來說，我們以往比較擅長的可能是實體店，通過實體店進行銷售，那麼在新的數字化環境時代當中，也對我們提出了線上能力的要求，包括電子商務的能力、社交媒體的運用，以及電子營銷、網上營銷這些能力和工具的使用。”
據北京商報記者了解，在具體的數字化通路實施方面，從adidas 內部來說，會和總部來進行合作，制定中國的電子商務或數字化營銷戰略，然後在中國加以實施；從外部來說，會和各方機構或者團體、企業進行合作，執行、實施戰略。在通路選擇方面，“所有數字化平台都是能夠進行移動端去接入使用的，而不只是面對 PC 端。所以說在數字媒體或者數字化的一些工作，我們要確保它能在所有移動設備上行得通”。
競爭在於快速反應adidas大中華區2016年銷售創造歷史新高，除了自身產品及通路的努力外，不可忽視的背景是國內體育用品業再次走入黃金時代，市場上其他國內外體育運動品牌也相繼走向銷售高峰。 Kasper Rorsted對此有明確的看法，“就我們對整個業務上的關注層次來說，首先關注的是消費者，然後再看我們的市場份額、盈利水平，最後才去看競爭對手，是這樣一個順序”。
在Kasper Rorsted看來，競爭對手並不只是同在體育用品行業的其他品牌，而是吸引消費者的品牌，“我們定義的這個競爭對手是消費者買他的產品，而不買我們的產品，那麼他就是我們的競爭對手。作為公司來說，我們關注的是消費者，而不應該是競爭對手。競爭對手可以是耐克、安踏，或者優衣庫，再或者是其他一些品牌。”從消費層面上看， Kasper Rorsted認為，“在市場上也經常可以看到一些比較小的公司或者小規模公司，它們對市場的反應速度比較快，如果競爭對手只是定義為那些大公司的話，可能會錯失這些對市場做出快速反應的公司。”
要求自己對市場和消費者快速反應，來自於adidas的自我定位，“目標消費群體是 16-24歲，設計時尚的運動產品”，時尚稍縱即逝，速度必須要快。全自動化生產鞋子的 SPEED FACTORY便是基於此的一種嘗試，雖然德國的SPEED FACTORY產能是一年生產約100萬雙鞋，換言之也只佔adidas 全年銷量的0.2%，但是這項技術卻有助於adidas縮短供應鏈時間，一旦鞋子設計完成，有可能不到一周，甚至一天就可以上架。
“我們希望改變設計流程，能夠使所有的原材料準備就緒，那麼在當季產品一旦售空即意味著這個產品賣得很好的時候，能夠當季重新再生產，重新再補貨，來快速滿足這個市場的需求，特別像中國這樣的市場。” Kasper Rorsted表示，在提高供應鏈的速度方面，希望能夠達到兩個目標，“第一，如果一個產品賣得很好的話，那麼 adidas 能夠有足夠的產能快速組織再生產，補貨並投入市場。第二，有了這種快速的生產流程和材料的準備之後，能在一個季節推出多輪產品，能夠更好、更快地對市場的需求做出反應。”
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